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O sucesso por trás da arquitetura: Como o BIG se tornou tão... grande?

  • 07:00 - 19 Novembro, 2015
  • por Bob Fisher
  • Traduzido por Camilla Sbeghen
O sucesso por trás da arquitetura: Como o BIG se tornou tão... grande?
O sucesso por trás da arquitetura: Como o BIG se tornou tão... grande?, Pavilhão Danes, Expo Shanghai 2010. Imagem © Iwan Baan
Pavilhão Danes, Expo Shanghai 2010. Imagem © Iwan Baan

Nos últimos anos, o sucesso crescente de Bjarke Ingels e sua empresa BIG tem sido difícil de não notar. Para um escritório que tem apenas 10 anos de existência, o número e alcance dos seus projetos é surpreendente; para lidar com a demanda, a empresa tem crescido e emprega hoje cerca de 300 pessoas. Este crescimento, porém, não aconteceu por acaso. Neste artigo, originalmente publicado em DesignIntelligence como "The Secret to BIG Success" Bob Fisher conversa com o CEO da empresa e a sócia Sheela Maini Søgaard a fim de descobrir o plano de negócios por trás do fenômeno BIG.

BIG é provavelmente o melhor nome do mundo para uma empresa.

O Bjarke Ingels Group (BIG) parece ter um impacto desproporcional em tudo o que faz. A empresa de arquitetura com sede em Copenhague vira convenções e hipóteses de cabeça para baixo e combina possibilidades contrastantes em maneiras escandalosamente ousadas, criativas e lúdicas. Projetos como Via na West 57th Street em Nova York e a Usina Amager Bakke em Copenhague são bons exemplos: o primeiro, um prédio de apartamentos em forma de pirâmide que desafia a floresta de torres retangulares em torno dele, e o segundo, uma usina de reciclagem que funciona como uma pista de esqui e solta fumaça em forma de anel.

O mundo tomou conhecimento. Seja através de elogios ou críticas e meios empresariais e culturais arquitetônicos tendem a utilizar um tom heroico ao descrever o trabalho da empresa: radical, ambicioso, ousado, confiante. Em suma ... BIG.

Museu Marítimo Nacional da Dinamarca, Helsingør. Imagem © Rasmus Hjortshøj Gammel Hellerup Gymnasium, Hellerup. Imagem © Jens Lindhe 8 House, Copenhague. Imagem © Dragor Luftfoto Two World Trade Center em Nova York. Imagem © DBOX, Cortesia de BIG + 9

Sheela Maini Søgaard. Imagem © Flemming Leitorp
Sheela Maini Søgaard. Imagem © Flemming Leitorp

Nos últimos sete anos, a empresa tem crescido em tamanho e reputação, de 50 pessoas para 285. Tem se afastado da sua matriz na Dinamarca para projetar na Ásia, Oriente Médio e América do Norte. Em 2010 a empresa estabeleceu seu primeiro escritório estrangeiro em Nova Iorque.

Muito tem sido escrito sobre a abordagem não convencional do BIG em projetar e sua ascensão meteórica. O que pode surpreender as pessoas, de acordo com CEO e a sócia Sheela Maini Søgaard, é que há mais por trás do funcionamento da empresa do que se pode supor.

Museu Marítimo Nacional da Dinamarca, Helsingør. Imagem © Rasmus Hjortshøj
Museu Marítimo Nacional da Dinamarca, Helsingør. Imagem © Rasmus Hjortshøj

"Nós tentamos atribuir criatividade em todos os momentos que realmente contribuem para nossa arquitetura", disse Søgaard, que tem sido a força motriz por trás de maturação do BIG em uma organização gerida profissionalmente desde 2008". Mas há toda uma equipe e toda uma sala operacional que é muito profissionalmente projetada e executada, e acho que provavelmente é algo que poucas pessoas sabem quando elas nos olham do lado de fora. "

Em entrevista à NPR, o fundador Bjarke Ingels disse que "o que define estilos [de outros arquitetos] é a soma de todas as suas inibições." Caracteristicamente, o BIG tem uma abordagem oposta, não só na forma como desenhamos, mas também na forma como imaginamos e criamos as operações. De acordo com Søgaard, a experimentação e uma visão ampla são fundamentais: "Nós não tivemos medo de tentar as coisas, nós não tivemos medo de inspirar-nos em outras empresas e outras indústrias, e não  tivemos medo de pensar na nossa empresa como uma empresa de consultoria profissional em vez de apenas um estúdio de design ".

8 House, Copenhague. Imagem © Dragor Luftfoto
8 House, Copenhague. Imagem © Dragor Luftfoto

Em todos os tipos de estúdios, o lado criativo pode ser definido pelos seus colegas de negócios. Cada grupo tem seu próprio foco, diferentes motivações e medidas de sucesso. As demonstrações de resultados e balanços que são tão comuns no escritório do CFO detém pouco fascínio para profissionais de design. O BIG parece ter atingido o equilíbrio certo moldando sua estrutura e operações de negócios em torno do seu talento e cultura criativa. As políticas resultantes podem ser estranhas à firmas com enfoque no gerenciamento, mas a fórmula funciona bem para o BIG.

Eles são cuidadosos em não permitir que interesses de negócio os dominem, o que se reflete em suas expectativas de parceiros, os métodos para atribuir papéis e responsabilidades e as políticas de avaliação de desempenho. "Os nossos parceiros não são cobrados com uma determinada meta de receita", disse Søgaard. "E eles não são penalizados por não entregarem um determinado rendimento, e não não são recompensados por cumprirem uma determinada receita ... eles são encarregados de tudo o que eles fazem melhor, o que significa que há uma completa falta de concorrência entre eles. "

Ela acrescentou que enquanto os papéis e responsabilidades são adaptados para os indivíduos, as recompensas não o são: ". Olhamos para todo o escritório no final do ano, e, em seguida, nós compartilhamos os créditos."

Usina de Reciclagem Amager Bakke em Copenhague. Imagem © BIG-Bjarke Ingels Group
Usina de Reciclagem Amager Bakke em Copenhague. Imagem © BIG-Bjarke Ingels Group

A cultura é muito importante em todos os níveis do BIG. Em uma entrevista de 2014 para o ArchDaily, Ingels enfatizou o papel essencial que desempenha: "Quando você cria o seu próprio escritório, você tem a responsabilidade de definir o tom, estabelecer a cultura: estabelecer a forma como as pessoas conversam entre si, a forma como elas colaboram .... Então eu acho que instituir a cultura e o meio ambiente é extremamente importante. você gasta muito tempo em seu escritório por isso, se você não gosta dele, será um inferno".

O que define a cultura do BIG?

Two World Trade Center em Nova York. Imagem © DBOX, Cortesia de BIG
Two World Trade Center em Nova York. Imagem © DBOX, Cortesia de BIG

Uma de suas características é uma "verdadeira meritocracia" que Søgaard já ouviu falar de outras organizações, mas nunca viu colocada em prática em qualquer lugar, a não ser o BIG. Os líderes de projeto e parceiros - mesmo o próprio Ingels- tenta ser acessível aos membros da equipe em todos os níveis da empresa. As pessoas são encorajadas a partilhar as suas ideias, independentemente do seu nível de experiência, eles são incluídos em reuniões e discussões que seriam geralmente exclusivas dos membros da equipe. Dessa forma, Søgaard disse, a comunicação interna permanece saudável, aberta e clara: "Todo mundo ouve tudo diretamente de quem disse."

Ela observou que a cultura BIG também é moldada em parte pela juventude da empresa. Eles não são apenas jovens como uma organização, tendo apenas alcançado a sua primeira década no negócio, mas também são formados e gerenciados por pessoas relativamente jovens. Bjarke Ingels completa 41 este ano, e o sócio mais antigo da empresa tem 51. "A juventude dá um tempero diferente no escritório", disse Søgaard.

Uma cultura internacional também impacta o BIG como uma empresa, tanto do ponto de vista do projeto como de um ambiente de trabalho.

"Nós temos clientes de muitos continentes, diferentes culturas, diferentes ambições, com diferentes considerações a serem feitas", disse Søgaard. "Além disso, nossos funcionários também vêm de todas as partes do mundo. Eu acredito que nós temos cerca de 30 nacionalidades agora."

Projeto para a nova sede da Google, concluída com o Heatherwick Studio. Imagem © Google / BIG / Heatherwick Studio
Projeto para a nova sede da Google, concluída com o Heatherwick Studio. Imagem © Google / BIG / Heatherwick Studio

Ao longo da entrevista, a conversa continuava voltando para as pessoas. Uma parte fundamental da estratégia de gestão de talentos do BIG é equilibrar as necessidades da empresa e os talentos de seus indivíduos, a fim de maximizar o potencial e promover um ambiente de respeito mútuo. Embora Søgaard pediu desculpas e a ideia pode soar clichê, mas ela atribui muito do sucesso da empresa em ter as pessoas certas nos lugares certos.

Ingels reforçou a ideia de quando conversou com o ArchDaily recentemente: "Eu sempre fui muito consciente do que eu gosto de fazer e onde eu acho que minhas habilidades são mais fortes, por isso tentei estabelecer um escritório que me permite ter sempre o meu emprego dos sonhos." Mais tarde, na mesma entrevista, ele conta a história da contratação de um líder de projeto para gerenciar como designer do projeto, de modo que os talentos de cada um possam ser aplicados onde eles farão o seu melhor: "No final, deixo de ter o trabalho que eu faço melhor, e constantemente crio posições para ajudar as pessoas a criarem as suas próprias posições e garantirem que o escritório torne-se realmente um organismo, onde todo mundo tem seu papel favorito. "

Hoje em dia, há abundância de candidatos qualificados atraídos para o organismo BIG". Temos tido sorte, até agora, que a maioria de nossos funcionários estão nos procurando, em vez de nós, na verdade, procurá-los", disse Søgaard. "Nesse sentido, temos sido abençoados com uma grande quantidade de pessoas que vêm até nós interessados em fazer parte da nossa equipe."

Gammel Hellerup Gymnasium, Hellerup. Imagem © Jens Lindhe
Gammel Hellerup Gymnasium, Hellerup. Imagem © Jens Lindhe

As empresas freqüentemente possuem uma de duas abordagens para encontrar o talento e a construção de equipes certas, encontrar pessoas que se encaixam com a cultura e a criação de um papel em torno de suas habilidades e interesses, ou determinar quais as competências às necessidades e encontrar as pessoas certas para abastecê-las. O BIG também usa um terceiro caminho: permitindo que o pessoal cresça a partir de papéis menores em posições de maior responsabilidade e contribuição.

Søgaard explicou: ". A liderança dá às pessoas a oportunidade de descobrir onde seus talentos estão. Muitos de funcionários que estão agora na gestão de nível médio começaram como auxiliares de escritório, recepcionistas, secretárias ou estagiários, e têm crescido em vários aspectos. Se eles estão autorizados a criar, por isso eles podem fazer coisas espetaculares ".

Beach + Howe em Vancouver. Imagem © Luxigon
Beach + Howe em Vancouver. Imagem © Luxigon

O crescimento do BIG rondando os 500% durante o mandato do CEO atual tem apresentado desafios. O principal deles é manter o ambiente certo. "Neste momento o BIG procura permanecer o mesmo culturalmente, apesar do crescente tamanho, muito maior do que nós éramos apenas dois ou três anos atrás", disse Søgaard. "Você sempre pode contratar mais pessoas, e Deus sabe que nós contratamos um monte de pessoas boas e especializadas ao longo dos últimos dois anos ... independentemente de quão bom são as pessoas, levará algum tempo para que assimilem a cultura que você está agora fazendo parte e que você está representando clientes e consultores. "

Ao contrário de outras empresas que lutam para encontrar as oportunidades certas, o BIG é desafiado à gerenciar a capacidade de que precisa para entregar em todos os grandes projetos que já possui. Mas, Søgaard acrescentou: "É difícil reclamar quando esse é o seu desafio."

Por quanto tempo mais a taxa surpreendente de crescimento continuará no BIG? Embora Søgaard foi reticente em fazer previsões ou definir limites, ela reiterou o compromisso da empresa: "Ainda temos muito amor pelo o que fazemos, por isso realmente ainda sobre arquitetura para nós, e sobre os projetos não importa o fato de sermos 500 pessoas ou se vamos recuar para 50, o importante é estarmos abertos e qualificados o suficiente para reagir às boas oportunidades que vêm por aí".

Cita: Fisher, Bob. "O sucesso por trás da arquitetura: Como o BIG se tornou tão... grande?" [The Business of Design Success: How did BIG Get So... Big?] 19 Nov 2015. ArchDaily Brasil. (Trad. Sbeghen Ghisleni, Camila) Acessado . <https://www.archdaily.com.br/br/777287/o-sucesso-por-tras-da-empresa-como-o-big-se-tornou-tao-grande> ISSN 0719-8906
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